柳传志的创业故事

　　然而，经历过部队熔炉历练的柳传志更懂得坚持与执着的含义，他开始通宵达旦地分析与思考展开对IBM收购的利与弊。跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”，依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈，因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，而IBM的PC业务毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。柳传志重点考虑的第三个问题是业务整合，他最终推定双方的业务的互补性能够在合并后避免发生直接碰撞，因为IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优势在台式机。在得到以上三个主要问题的清晰答案后，柳传志再一次将收购IBM的想法提交给董事会讨论，最终得到的意见是可以与对方谈一谈。

 

　　整个谈判进展得非常顺利。作为展开收购的重要铺垫，联想启用了新的名字——lenovo，同时为了防止IBM高层精英的流失，柳传志在收购要约中明确承诺原有薪酬待遇丝毫不变，而且原股权期权等值转为联想的期权。考虑到联想自有人才国际化经验的缺乏，柳传志特地安排曾在IBM工作了26年的职业经理人Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO，自己则卸任董事长一职交由杨元庆担任。一切准备就绪。2004年12月8日，联想集团向全球正式宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，柳传志一手导演的“蛇吞象”大戏初步落下帷幕。

 

　　当然，全球化的业绩是对联想国际化过程的最好佐证。据联想发布的2011年财报显示，联想全年全球市场占有率创下10.2%的历史新高，首次达到两位数，并且联想在全球9个国家达到了两位数的市场份额。对此，柳传志不久前深有感触地说：“联想并购IBM的 PC六年，经过了各种艰辛坎坷的考验，宛如一次长征，如今终于到达了终点。”

 

　　一个“家长”五个“儿子”

 

　　在一次陪同联想退下来的元老游成都武侯祠时，柳传志一路上都在与老同志们讨论一个问题：诸葛亮鞠躬尽瘁一生，不仅未能实现匡复汉室的理想，而且蜀国在三国中最先亡国，这是为什么？柳传志认为，诸葛亮运筹帷幄时多凭个人智慧的专断，平时事必躬亲，这种领导方式导致两个后果，一是统治集团内部对诸葛亮的绝对依赖，另一种是文臣武将因无法锻炼决策能力而难成帅才。

 

　　的确，在培养和造就接班人方面柳传志有着其他企业家少有的过人之处。“定战略、搭班子、建队伍”是柳传志反复在联想倡导的战略方针。为此，早在创办香港联想时，柳传志就特意招聘和选用了一批刚从大学走出的年轻人，而在这些“娃娃兵”中，最有代表性的是杨元庆、郭为和孙宏斌三人的成长过程。特别是对相中杨元庆和郭为这两匹“骏马”的结果，国内许多学者将其与海尔的张瑞敏和华为的任正非作出对比后普遍认为，柳传志在实现交接班方面不愧是中国企业家群体中的最为出色之人。

 

　　作为第一批进入联想的硕士研究生之一，孙宏斌在1990年就被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是全国各地开辟的18家分公司。然而，当关于孙宏斌“权力太大，结党营私，分裂联想”的说法传到柳传志的耳里、特别是孙的手下发展到与柳传志无理取闹和分庭抗礼时，柳传志在得不到孙宏斌对手下进行任何处罚的反应时，不得不解除了孙宏斌的职务；不久，孙宏斌因为挪用公款13万元而被判处有期徒刑5年。刑满释放后，孙宏斌特地向柳传志鞠躬道歉，而柳传志则为孙宏斌提供再次创业的资金支持，使得孙宏斌在成就顺驰地产的同时也使自己成为了一位有影响力的企业家。柳传志在年轻人身上的“用心”由此可见一斑。

 

　　孙宏斌事发之后，柳传志随即启用集团办公室主任郭为担任公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。在柳传志看来，年轻人孙宏斌制造的难题应该交给另一个年轻人郭为去解决，的确，郭为最终没有让柳传志失望。在重庆，冒着被“扔到嘉陵江里”的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的“整编”。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的“年轻人才使用战略”，其中最重要的两步棋是：28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理；比郭为小两岁的杨元庆被任命为CAD部的总经理。

 

　　柳传志花在杨元庆身上的心思既独特也丰富。在被任命为CAD部的总经理后，杨元庆带领着自己的团队将CAD的销售在短短三年时间内从5000万做到了1.8亿，但鉴于杨元庆事业心很强而政治野心很弱的为人特点，为了不让杨元庆成为孙宏斌第二，柳传志开始将杨元庆拉到身边培养。香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，联想电脑的销量之后出现大幅提升，并在1997年登上国产品牌机国内销售市场的头把交椅，从而为柳传志度过当时香港联想的巨大亏损危机助了关键一力。

 

　　联想并购IBM的PC业务后柳传志让杨元庆接任自己的董事长之职再一次看出了柳传志的良苦用心。在柳传志看来，杨元庆并不缺乏本土管理能力，但缺乏的是国际化经验，因此最初只能选用Stephen M·Ward·Jr出任新联想的CEO。这种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，并为接替CEO做准备。果不其然，新联想在聘用了两任外籍CEO后，杨元庆在柳传志的协助下于2009年顺利接掌CEO大权。2011年6月，联想集团发布公告称，杨元庆通过母公司联想控股购入公司约8%的流通股，杨元庆持股增加至8.7%，成为联想集团单一个人最大股东。

 

　　实际上，除了杨元庆和郭为之外，联想控股下辖联想投资、融科智地和弘毅投资目前也由柳传志精心培养的三大“少帅”统领。有这样一个形象的比喻可以让联想复杂的结构与人脉一目了然：在联想大家庭中，柳传志是大家长，下面有五个儿子，他们是联想集团杨元庆、神州数码郭为、联想投资朱立南、融科智地陈国栋和弘毅投资赵令欢。此五人也号称联想的“五虎大将”。

 

　　“联想是我的命”

 

　　无论是在商学院演讲，还是接受媒体的采访，柳传志都不止一次地说过这样一句话：“联想是我的命。”因此，当全球金融危机开始残酷侵蚀联想的肌体时，65岁的柳传志毅然重新披挂上阵，以联想集团董事长的身份运作起重振联想的大手笔。

 

　　柳传志将自己再度出山的时机描绘成是“联想到了悬崖边上”。资料显示，在截止2009年3月的2008年财年，联想营收约149亿美元，与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了15亿美元；不仅如此，与上一财年高达4.85亿美元的盈利相比，联想不仅颗粒无收，而且巨亏2.26亿美元，成为11年来首次的财年亏损。冰冷的数据挑战着柳传志再度勃起的雄心，在复出的媒体记者见面会上，柳传志底气十足地公开“亮剑”：每年一台阶，第一年扭亏为盈，第二年利润比第一年实现大幅度增长。

 

　　作为随后打出的一系列漂亮“组合拳”的最核心部分，柳传志为联想重新敲定了“保卫和进攻”策略，即保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。为此，柳传志打破了联想沿袭其他跨国公司的区域设置模式，将原先的大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)和中国区调整为中国区、成熟市场与新兴市场三大业务单元。为了支撑新的战略的有效实施，联想集团在全球削减了2500个岗位，并将高管薪酬福利降低了30%以上。